中国信托业的成功与中国金融体系特定环境下的制度安排密不可分。但是我们也看到，不管是中短期就面临挑战的通道类业务，还是中长期存在不确定性的传统信托贷款模式，过去推动中国信托市场发展的关键驱动因素是不可持续的。而新的业务增长领域，如私人财富管理和另类资产管理或将是信托行业未来转型的方向，将从根本上改变信托行业的本质和竞争格局。信托公司要抓住在私募投行、另类资产管理及私人财富管理等三大业务的机遇，则必须通过建立新的业务模式并打造相应的核心能力，实施全面转型。我们认为以下八大核心能力是实现成功转型的必要条件。

 

 

 

        顶尖的投资银行家善于发现并撮合交易，尤其是在私募投行领域，不仅要有丰富的资源去获取资产，也需要有与之匹配的资金募集能力来达成交易。再者，总结全球金融危机的经验教训，随着中国金融工具日趋复杂多样，能够敏锐识别并有效控制风险成为了投资银行的核心能力之一。而且在全球范围内，风险管理已经成为各国监管机构和公众关注的焦点，中国也不例外。

        在中国，私募投行家还要紧跟市场环境和政策变化，从中敏锐捕捉机遇。我们可以看到，信托行业的多轮热点均离不开政策的影响，从国企改制到加大基础设施投资拉动经济增长，再到经济结构转型，制造业升级，土地流转问题等均是私募投行业务可挖掘的金矿。

 

        建立基于行业专业化、深度区域覆盖的资产获取能力。能力建设需要从两方面入手。第一，目前多数信托公司区域覆盖仍然有限，主要还是集中在大型区域中心城市。未来要进一步扩大资产获取队伍的地域覆盖，选择性的向更多的二三线城市延伸，以捕捉下一轮经济增长中心的机遇。同时信托公司需要围绕特定行业如能源、材料，交通及医疗等建立团队，深化行业研究，提高队伍的行业专业性，从而更好地进行产品创新及市场和信用风险的把握和控制。值得关注的是，银行、非银行等金融机构的资产需要专门团队进行覆盖，也为抓住资产证券化机遇做好准备。不同于国际投行的实践，在中国，信托公司交易获取团队的组织管理也要平衡好团队专业化和灵活度的关系，专业团队不宜严格受限于所覆盖的行业，而应在提高专业性的同时，能够快速适应市场热点的轮换和变化，抓住机遇。

 

        建立专职机构销售队伍，打造机构销售和服务能力。过去，个人高净值客户是信托产品的主要投资者，而随着机构投资者（如保险、银行及第三方财富管理机构等）逐步成熟，对定制化和专业的产品和服务的需求将快速增长。逐步趋向成熟国际市场的实践，机构投资者成为信托公司资金的主要提供者。因此，信托公司有必要通过建立专职的机构销售和服务能力，与客户建立总部关系，升级投资管理服务水平，深入研究机构客户的投资偏好、关键购买因素、监管限制等方面特点，更有针对性、更高效地为机构客户提供定制化的产品解决方案。

        大多数信托公司并未系统的建立机构销售团队和管理模式。机构客户的关系维护在区域层面，影响力不足，或者根本忽视了机构服务能力的建设。尤其缺乏是与银行、保险等总部层级的关系建立与维护。只有通过建立专职的销售团队并进行系统的客户开发和管理设计，才能与机构投资者开展更全面系统的合作。

 

        加强量化风险评估，培养企业风险文化。信托公司需要通过建立更完善的风险管理体系以优化信托贷款组合管理。虽然从理论上讲，信托贷款并不在信托公司的资产负债表中体现，并不需要为投资者应该承担的投资风险及后果买单，但声誉风险和销售风险（如向购买产品的客户进行的风险信息披露不全面或不当等）却是所有金融机构所不容忽视的。一次违约事件处理不当都有可能对整个业务产生致命打击。我们看到，行业领先者为规避此类风险，将投资者利益视为自身利益，建立了与商业银行风险管理体系类似的，较严格的风险管理体系，对市场风险、信用风险、交易对手风险、流动性风险及运营风险等进行全面的定性和定量评估。通过每一层及每个岗位的清晰定位与责权匹配来加强各风险防线，更重要的是建立从上到下的风险文化，将风险文化渗透到整个业务组织中去，而不仅在风险管理部门。尤其是信用风险管理方面，领先的信托公司通过自建企业信用评级数据信息库，实施严格的押品管理等措施，并加强内部贷款清收及其他风险管理相关能力的建设，建立内部风险预警系统以提早识别风险并化解。

 

        另类资产管理机构专精于选择高潜质或被低估的流动性较差的资产通过运营提升等附加服务为投资者实现超额回报。成功的另类资产管理机构需要有高度专业的投资能力以及优秀的投后管理等价值创造能力。

 

        制定投资策略，完善投资机制，吸引优秀人才。即使在像中国一样的新兴市场，明确清晰的核心价值和投资策略也是资产管理机构的核心基石，公司所有投资经理都必须严格遵循，才能建立公司的良好口碑和品牌。让投资人知道其核心理念、核心优势及价值定位等。然后，将确定的投资理念通过严谨的投资决策流程传达到每一个决策环节和涉及的每一个组织和个人。最后，投资能力的核心是优秀的投资人才。通过制度设计，将短期激励结合长期分红以及跟投机制等，吸引并留住人才，同时使出资人和投资团队的利益相一致。

 

        建立运营专家团队，打造以价值创造为核心的投后管理能力。相对传统资产管理，另类投资业务更需要主动地参与到被投资企业或资产的管理中，通过价值输出实现运营改善，最终退出获取高收益。尤其是在涉及到较大规模的股权投资时，不论在实业企业、房地产、基础设施还是不良资产领域，投后管理都非常重要。国外大型另类投资机构一般都有自己的专家运营团队，主要由资深企业运营专家、前企业高管及管理咨询顾问等构成。以某北美大型另类资产管理机构为例，在北美有二十多名高级顾问，十几名行业专家，另外还有两个专门的组合公司运营顾问团队。而某全球大型私募股权基金则建立了一支专门针对投资组合公司的内部咨询团队。在投资项目中这些专家顾问团队 向管理层提供管理支持，甚至直接担任企业高管的情况也屡见不鲜。

        运营管理团队参与组合公司管理的模式要根据信托公司自身的业务性质来决定。将私募股权及地产等领域作为主要领域的信托公司应该采取更加深度参与的运营管理模式。但对大部分信托公司而言，相比单独建立一个高度专业化运营团队，根据目标项目组建相应的运营管理团队可能更加现实。例如，可以根据项目需求从相关行业聘请资深管理人员到项目公司任职并深度参与管理从而在成本可控的条件下最大化价值创造。

 

 

        私人财富管理机构的价值定位旨在帮助高净值个人客户获取通常在银行或证券公司不易获得的更为广泛的投资产品和服务，并为客户提供高质量的投资建议。因此，产品筛选能力和投资咨询能力是每个私人财富管理机构必须要建立的核心能力。

 

        建立开放式产品平台，形成支持资产配置业务模式的产品体系。信托公司若想建立全面的私人财富管理业务，必须逐步建立一个开放的产品平台，引入外部产品，为高净值客户提供一站式的服务。优秀私人财富管理机构的价值定位之一就是要形成独立的机构观点，对各个投资领域的发展趋势进行研判，分析基金经理投资策略及投资能力，参考基金经理过往业绩表现，为客户筛选每个资产领域最好、最适合的产品。虽然有财富管理机构以自有产品为差异化优势，但多数财富管理机构通过采取开放式平台模式，为客户筛选市场上最好的产品。考虑到中国投资产品规模和种类均较少的现实情况，建立开放式产品平台显得更加重要。因此，信托公司需要建立一支专业的产品筛选专家团队，同时加强产品管理平台的建设和支持。这支团队的职责不是追求公司利润的最大化，而是给客户创造风险调整后的最大收益。

        对于信托公司来说，内外部产品引入政策需要区分不同投资产品的资产类别。以信托贷款产品为例，信托公司通过内部生产而实现利润最大化是自然选择；而对于其他本不是信托公司所擅长的产品类别而言，或市场上有优秀的产品制造者，则从外部引入或将是更加明智的选择。

 

        建立机构观点，打造投资顾问团队。优秀的私人银行通常有非常严谨的投资咨询流程，通过整合投资顾问、产品专家、远程客户服务渠道等资源来完成。同时目标区域的机构覆盖对于为客户提供便捷的交易和服务也非常重要。

        信托公司需要从三方面缩小差距，建立合适的投资咨询模式。第一，信托公司的区域覆盖通常较为有限。虽然北上广深四个一线城市的高净值人士数量占到全国高净值人士数量近50%以上，但仍有很多非常富裕的二线城市尚未开拓，例如东部沿海中心城市周边地区及中部省会城市等。采取“中心城市+卫星城市”覆盖的模式可以增加覆盖，提高效率。

        第二，财富管理客户经理服务高净值客户的经验较少，专精产品少，且团队不稳定。目前信托公司的客户经理的平均年龄在25-35之间，一般不超过5年的投资咨询经验。客户经理的理念和技能通常是以产品销售为主，产品的类型也较为单一，服务客户复杂金融需求的能力不足。此外，信托公司也面临较严重的客户经理流失，平均每年流失率在50%以上，使得现有的投资咨询模式不管对客户而言还是对信托公司而言均不可持续。而这些均需通过建立人才发展体系，优化招聘、培训及考核激励等多方面举措来改善并打造一支高素质客户经理团队。

        最后，大部分信托公司尚未建立专职的产品经理或投资专家团队。而当客户的需求更加复杂和多元化时，客户经理的经验不足以提供相关服务，这时专业的投资专家建议对于为客户提供判断准确、量身定制的投资建议则非常重要。

 

        与三大业务能力建设紧密相关的是要有一套与之相匹配的组织管理能力来驱动信托公司的转型和发展。清晰的战略方向、高效的组织架构、专业的人才团队和灵活的绩效管理机制是打造信托公司实现成功转型的基石。

 

        首先，信托公司需要明确其差异化的战略定位和价值主张。信托公司需要结合自身业务特色及能力，选择如前所述的业务或业务组合作为重点发展方向。有了清晰的战略后，必须在组织内部达成思想和认识的一致。

        第二，信托公司需要根据新的战略定位和要求，梳理调整组织架构以支持战略的落地实施。由于资产管理、私募投行及私人财富管理业务模式的不同，各业务应当有一定的独立性，并处理好个业务之间的协同机制。而共同资源等可以通过集中模式服务各部门，但要确保中后台对前台的支持，释放前台产能，推动各业务线快速发展。

        第三，信托公司需要建立专业化的人才团队。在当前以通道类业务和产品销售为主的业务模式下，信托行业主要是关系型人才导向。这可能与通道业务和信托贷款为主的初级市场发展阶段相适应，但随着市场的发展与业务的转型，私募投行，资产管理及私人财富管理业务的差异性越发明显，对人才专业化能力需求日益加剧，长期来看需要根据业务板块不同职能需求，建立专业化团队，包括行业专业、深度覆盖的资产获取团队，专业化的投资和投后管理人才团队，资深客户经理及优秀的产品专家等。

        第四，市场导向、体现业务差异性的考核激励机制是信托公司实现长期发展的关键。目前信托公司普遍采用“大一统”的考核激励体制，无法体现三个业务的差异性，降低了考核对业务的引导作用。未来需要结合业务特征，调整考核与激励体系，通过考核引导业务建立适宜长期可持续的核心能力，通过激励吸引、挽留拥有优秀专业技能及客户关系的核心人才。而由于股东结构及中国现有体制机制的原因，这对很多信托公司，尤其是国有背景的信托公司来说，具有非常大的挑战。

 

        八大能力的建立是一个艰巨的使命。这不是一朝一夕的竞赛，只有那些有清晰的战略目标和定位，强有力的管理团队，长期坚持的决心的信托公司，在今天对能力和平台进行超额的投入，才能在五年之后获得市场的认可与卓越的价值回报。